Les théories du leadership évoluent fréquemment. Concrètement, l’apport de ces théories est de permettre de comprendre les traits de caractère d’une personne pour déterminer son potentiel ou ses capacités à diriger une organisation. Il s’agit également d’évoquer, en fonction des traits de caractère du leader, les styles de leadership qu’il sera amené à adopter. On parle ainsi de leader participatif, délégatif, directif ou persuasif (voir CRF Compas Info Magazine n°1) ou, plus récemment, de leaders situationnels ou transformationnels.
Par leaders situationnels, on désigne les supérieurs hiérarchiques qui ont une capacité d’adaptation forte et qui adaptent leur style de leadership – plus participatif, délégatif, directif ou persuasif - en fonction des situations auxquelles ils sont confrontés et en fonction de la maturité de l’organisation (Baum & Locke, 2004; Leahy, 1997; Weick, 2002).
Les supérieurs hiérarchiques « transformationnels » sont des leaders qui inspirent leurs employés et agents en partageant largement leurs visions et leurs stratégies. Ces leaders confient du pouvoir à leurs employés pour mener à bien ces stratégies et leur donnent les ressources nécessaires pour développer pleinement leurs potentiels (Bass, 1990, 1999; Bass & Avolio, 1993).
Les quatre ingrédients de ce style de leadership sont : influence, inspiration, motivation et stimulation intellectuelle (Bass, 1990, 1999; Bass & Avolio, 1993; Bass, Jung, Avolio, & Berson, 2003; Bernard M. Bass & Paul Steidlmeier, 1999).
Ces leaders se concentrent donc sur la stimulation intellectuelle des équipes pour favoriser innovation et créativité. Ce sont aussi des personnes qui accordent beaucoup d’importance à la morale et à l’éthique pour prendre les décisions et gérer l’organisation.
Pour compléter cette vision contemporaine du leadership, les recherches montrent que les leaders transformationnels sont particulièrement aptes à mener des changements sereins dans les organisations (Lowder 2009).
Pour mener à bien ces changements, ils optent pour une stratégie bien particulière pour initier les changements en commençant par un diagnostic et en répondant à une série de questions sur l’organisation avant d’entamer le changement proprement dit :
Les réponses à ces questions sont déterminantes pour permettre d’initier toute démarche de changement (intéressé par cette question du changement ? Retrouvez cette thématique dans le prochain numéro de CRF Compas Info magazine, disponible au salon des mandataires ce 18 février 2016).
Pour en savoir plus …
Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. Leadership Quarterly, 10(2).
Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the Vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.
Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work & Organizational Psychology, 8(1), 9-32.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership and organizational culture. Public Administration Quarterly, 17(1), 112-121.
Bass, B. M., Jung, D. I., Avolio, B. J., & Berson, Y.(2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 88(2), 207-218.
Baum, J. R., & Locke, E. A. (2004). The relationship of entrepreneurial traits, skill, and motivation to subsequent venture growth. Journal of Applied Psychology, 89(4), 587-598.
Leahy, K. T. (1997). Entrepreneurial leader behavior: Personal versus situational effects.Unpublished Ph.D., California School of Professional Psychology - San Diego, United States -- California
Lowder, B. Tim, The Best Leadership Model for Organizational Change Management: Transformational Verses Servant Leadership (June 14, 2009).
Weick, K. E. (2002). Leadership when events don't play by the rules. Reflections, 4(1), 30-32.
SONDAGE