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Le leader transformationnel… un leader qui inspire !

Les théories du leadership évoluent fréquemment. Concrètement, l’apport de ces théories est de permettre de comprendre les traits de caractère d’une personne pour déterminer son potentiel ou ses capacités à diriger une organisation. Il s’agit également d’évoquer, en fonction des traits de caractère du leader, les styles de leadership qu’il sera amené à adopter. On parle ainsi de leader participatif, délégatif, directif ou persuasif (voir CRF Compas Info Magazine n°1) ou, plus récemment, de leaders situationnels ou transformationnels.

 

Les leaders situationnels

Par leaders situationnels, on désigne les supérieurs hiérarchiques qui ont une capacité d’adaptation forte et qui adaptent leur style de leadership – plus participatif, délégatif, directif ou persuasif - en fonction des situations auxquelles ils sont confrontés et en fonction de la maturité de l’organisation (Baum & Locke, 2004; Leahy, 1997; Weick, 2002).

Les leaders transformationnels

Les supérieurs hiérarchiques « transformationnels » sont des leaders qui inspirent leurs employés et agents en partageant largement leurs visions et leurs stratégies. Ces leaders confient du pouvoir à leurs employés pour mener à bien ces stratégies et leur donnent les ressources nécessaires pour développer pleinement leurs potentiels (Bass, 1990, 1999; Bass & Avolio, 1993).

Les quatre ingrédients de ce style de leadership sont : influence, inspiration, motivation et stimulation intellectuelle (Bass, 1990, 1999; Bass & Avolio, 1993; Bass, Jung, Avolio, & Berson, 2003; Bernard M. Bass & Paul Steidlmeier, 1999).

  • Pour influencer, des caractéristiques personnelles leurs sont attribuées : ils clarifient la mission de l’organisation et la mission de l’équipe, ils instillent la fierté et gagnent la confiance de leurs employés.
  • Pour inspirer, ils communiquent leurs attentes (élevées mais réalisables) et utilisent des symboles pour focaliser les efforts de l’équipe. Ils sont pédagogues.
  • Pour motiver, ils promeuvent une approche positive de la résolution des problèmes en se basant sur ce qui fonctionne correctement au sein de l’organisation.
  • Pour stimuler intellectuellement, ils favorisent le développement personnel des employés ainsi que la formation.

Ces leaders se concentrent donc sur la stimulation intellectuelle des équipes pour favoriser innovation et créativité. Ce sont aussi des personnes qui accordent beaucoup d’importance à la morale et à l’éthique pour prendre les décisions et gérer l’organisation.

Un lien avec le changement dans les organisations

Pour compléter cette vision contemporaine du leadership, les recherches montrent que les leaders transformationnels sont particulièrement aptes à mener des changements sereins dans les organisations (Lowder 2009).

Pour mener à bien ces changements, ils optent pour une stratégie bien particulière pour initier les changements en commençant par un diagnostic et en répondant à une série de questions sur l’organisation avant d’entamer le changement proprement dit :

  • Que fait l’organisation, quelles sont ses missions ?
  • Comment l’organisation fonctionne-t-elle ?
  • Pourquoi l’organisation existe-t-elle ?
  • Quels sont ses principaux acteurs ?

Les réponses à ces questions sont déterminantes pour permettre d’initier toute démarche de changement (intéressé par cette question du changement ? Retrouvez cette thématique dans le prochain numéro de CRF Compas Info magazine, disponible au salon des mandataires ce 18 février 2016).  

 

 

Pour en savoir plus …

Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. Leadership Quarterly, 10(2).

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the Vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.

Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work & Organizational Psychology, 8(1), 9-32.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership and organizational culture. Public Administration Quarterly, 17(1), 112-121.

Bass, B. M., Jung, D. I., Avolio, B. J., & Berson, Y.(2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 88(2), 207-218.

Baum, J. R., & Locke, E. A. (2004). The relationship of entrepreneurial traits, skill, and motivation to subsequent venture growth. Journal of Applied Psychology, 89(4), 587-598.

Leahy, K. T. (1997). Entrepreneurial leader behavior: Personal versus situational effects.Unpublished Ph.D., California School of Professional Psychology - San Diego, United States -- California

Lowder, B. Tim, The Best Leadership Model for Organizational Change Management: Transformational Verses Servant Leadership (June 14, 2009).

Weick, K. E. (2002). Leadership when events don't play by the rules. Reflections, 4(1), 30-32.    

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